🏢 日本の大企業はなぜ間違った製品を連発するのか — アクションカメラの敗北と、創業者がいなくなった会社

依頼者の見立ては6つの主張に分けられる。ここに公式の発表や統計など、確認できる事実だけで判定を下す。先に言っておくと、直観そのものは半分以上当たっている。外れていたのは、多くの場合「契機をどこに置くか」という一点だった。

結論から書く。GoProは2004年に35mmフィルムのアクションカメラとして生まれ、22年後の2024年にHERO13を出している。Insta360は2015年創業で、10年後の2025年6月に上海科創板へ上場した。日本勢が参入したのは2016年で、ニコンとソニーが同じ年に動いた。だがニコンは1年10か月で生産を終え、ソニーは後継機を一度も出していない。

前章の年表で見た参入と撤退の結果、2026年8月時点で棚に並んでいるのは何か。中国メーカー(DJI・Insta360)とキヤノン、それに比較対象としてのGoProを同じ表に並べる。買い物ガイドではないので、どれを買うべきかは書かない。

PowerShot V10は2023年5月に発表され、同年6月15日に発売された。アクションカメラではなく「Vlogカメラ」として売られた製品だが、依頼者が指摘する通り、手持ちを離れた使い方(歩く・走る・自転車・スキーなど)を想定すると、手ブレ補正の仕様が見劣りする。まず公式仕様を確認する。

手ブレ補正が電子式であること自体は、実は競合も同じである。DJI Osmo Action 5 ProはRockSteady / HorizonSteady、Insta360はFlowStateという名称の電子式補正を使っており、いずれも物理的なジンバルを内蔵しているわけではない。ここは公平に見る必要がある。

違うのは「水平を保つ機能を専用の名前で前面に出しているかどうか」である。DJIの「HorizonSteady」は名前の通り水平維持そのものを機能名にしており、Insta360の「FlowState」も同様に強い補正を売りにしている。一方PowerShot V10の仕様書には「デジタル手ブレ補正」としか書かれておらず、水平維持を専用機能として掲げた記載は確認できない。歩く・走る・自転車・スキーのように上下左右に大きく揺れる用途では、この差がそのまま体感の差になりやすい。

ここで「Canonの技術力が低いから」と結論づけるのは早い。1.0型センサーを積んだ1年に、電子式のみの手ブレ補正という仕様が社内で通ることは、技術力ではなく判断の通り方の問題として説明できる。後述する第6章の機構でいえば、複数部署の合議を経るほど尖った仕様は削られやすく(機構3)、自社部品・自社工場を前提にすると外部の優れた補正技術を採用しにくくなる(機構5)。この機構が働いていれば、こういう仕様になりうる、というだけの話であり、Canon社内で実際に何が起きたかをここで見てきたように書くことはできない。

ここまで機構と製品の話をしてきたが、決算の数字が公表されている会社は多くない。DJIやInsta360の親会社は非上場のところが多く、日本メーカーもアクションカメラ単体の売上は開示していない。数字で追えるのはGoPro(米国・NASDAQ〈アメリカの株式市場のひとつ〉上場)のほぼ1社に絞られる。

対照的な動きをしているのがInsta360(運営会社: 影石創新科技/Arashi Vision)である。2015年に深圳で創業し、2025年6月11日に上海証券取引所の科創板(上海証券取引所にある新興企業向けの市場)へ上場した。決算の詳しい数字は財務メディアの決算報道が根拠で、会社側の公式開示そのものは本記事では未確認のため、詳細は下の折りたたみに参考としてまとめる。

「大企業には頭のいい人が多いはずなのに、なぜ間違った製品が出るのか」という問いに、この章はひとつだけ答えを用意する。誰も間違った判断をしていない。下の4つは、それぞれの職務としては正しい判断の積み重ねである。

全員が賢く正しく振る舞った結果として、負ける製品が生まれる。賢さが足りないのではなく、賢さが向かう先が「市場で選ばれること」ではなく「社内で通ること」になっている。もうひとつ効いているのが、損失の見え方の非対称さである。新しい製品への投資を止めて赤字を出さなかった判断は決算書に出ないが、市場に残らなかったことで失った将来の売上は、どの数字にも出てこない。だから、畳むほうが常に安全に見える。

この6つの機構のうち、アクションカメラの症例に一番効いているのは機構2と機構6である。まず6つ全体を一覧で確認し、そのあと機構2と機構6だけを厚く見る。

ここまでの6つは、どれも「日本企業だから」という説明を必要としない。上場企業として株主に説明責任を負い、事業部制で損益を分けている会社であれば、国籍を問わず同じ機構が働く。米国企業であるGoProも、上場後に低価格帯の新興メーカーへ追い上げられる展開をたどっており、同じ機構で説明できる可能性がある。台数やシェアの推移そのものは他章で扱うが、ここで言いたいのは「日本はダメだ」ではなく「事業部制の上場企業という制度が、この壊れ方を起こしやすい」ということだ。

前章の6つの機構は、社内の判断のしくみを扱った。この章で扱うのは、社外の声の聞き方である。カメラ会社が「顧客の声を聞かなかった」わけではない。むしろ丁寧に聞いていたはずだ。問題は、聞いた相手が「これから買う人」ではなく「すでに買っている人」だった、という一点にある。

既存顧客に「何が足りないか」を聞けば、返ってくる答えは「今の製品をもう少し良くしてほしい」という延長線上の要望になる。写真を撮る人に聞けば、画質やレンズ性能の話になるのは当然である。まだ客でない人の要望は、既存顧客への聞き取りでは出てこない。その結果、投資の優先順位は次のようになった。

PowerShot V10のレビューで指摘される手ブレ補正や画質面の弱さは、「画質を上げる」という声が届く相手にだけ聞いていた結果として理解できる。悪意でも手抜きでもなく、聞く相手の集団が違っていた、という説明の方が事実に近い。

この現象に近い概念を先に整理した経営学者がいる。クレイトン・クリステンセンの著書『イノベーションのジレンマ』である。ひとことで言うと、既存の客に良い会社ほど、新しくて安い技術に負けるという話だ。ここでは概念の骨子だけを挙げるにとどめ、詳しい要約はしない。興味があれば原典に当たってほしい。

前章までで、カメラとPCそれぞれの日本勢の壊れ方を見てきた。ここでは対照として、アクションカメラで攻勢をかけている中国メーカーの側を見る。ただし断っておく。「中国企業は意思決定が速い」「オーナー企業だから」といった説明は、この記事のデータでは裏づけられない。確認できるのは製品の発売間隔という観測事実だけである。

年1回以上の更新そのものは、国籍の問題ではない。GoPro(米国企業)もHERO12(2023年9月)からHERO13(2024年9月)までほぼ1年で更新しており、更新頻度だけを見れば日本勢よりInsta360側に近い。ただしGoProは更新を続けながらも、年間売上高はピーク時(2015年、16億ドル)から2024年に約8億100万ドルまで落ちている。「出し続けること」と「勝ち続けること」は別の話であり、この記事のデータで確実に言えるのは市場から退場すると次の製品を買われなくなるという第6章の機構6に接続する部分だけである。

「創業者が死んだあとに会社が壊れる」という見立てが正しいなら、ホンダはとっくに壊れていていいはずの会社である。本田宗一郎は1991年に死去しているが、それより先に、1973年の時点で経営から退いている。死去のさらに18年前だ。経営を離れてから死ぬまでの18年間、ホンダは何も起きなかったのか、それとも壊れかけて持ち直したのか。それを見る前に、まず何が起きたかを年表で確認する。

創業社長と、その右腕にあたる副社長が経営を離れるとき、よくある壊れ方は片方だけが残ることだ。社長だけが退いて副社長が実権を持ち続ける、あるいはその逆。どちらの場合も、後を継いだ経営陣は「まだ院政が続いている」状態から抜け出せず、自分の判断で意思決定をしにくくなる。ホンダの場合、本田と藤沢は同じ日に、そろって退任している。どちらか一方に権力が偏る余地を、退任の設計そのもので消している。

誠実に書くと、退任後のホンダの売上高や生産台数がどう推移したかは、ここでは確認できていない。公式の沿革ページはJavaScriptで描画されており、本文をそのまま取得することができなかった。だから数字は作らない。その代わりに使える事実は、もっと単純なものだ。ホンダは2026年の現在も、四輪・二輪の主要メーカーとして存在し続けている。退任直後にも、死去の前後にも、経営が瓦解して会社が消えたという事実はない。「創業者が死ねば壊れる」という仮説が正しいなら、本田宗一郎の死去（1991年）の前後で崩れる兆候があってよいはずだが、それを示す記録はここでは見つからなかった。

前章のホンダは、退任から死去まで15〜18年が空いても壊れなかった例だった。ここでは「創業者が死ぬと会社が壊れる」という見立てそのものを、5社まとめて1枚の表に置いて確かめる。結論を先に言うと、この見立ては時間が合わない。会社が揺れ始めた時期は、たいてい死去の年ではなく、経営から離れた年に近い。

依頼者の「セブンイレブンも創業者が死んだあと」という見立ては、事実として間違ってはいない。鈴木敏文氏は2026年5月18日、心不全のため93歳で死去している(セブン&アイ・ホールディングスが5月25日に発表)。ここまでは正しい。ただし、経営から離れたのは死去の時点ではない。2016年4月7日、井阪隆一氏の社長退任提案を取締役会が否決したことを受けて、鈴木氏は会長を辞任している。会社が揺れ始めたのはこの2016年であって、2026年の死去のあとではない。なお、グループのもう一人の創業者にあたる伊藤雅俊氏(イトーヨーカ堂創業者)は、これとは別に2023年3月10日に死去している。

5社を並べると、共通点が一つ見える。変化が起きる時期は、死去の年ではなく、経営から離れた年に近い。ホンダは離れてから15〜18年、壊れなかった。セブン&アイは離れてから10年後に死去したが、揺れたのは離れた直後だった。シャープは死去そのものが不在の起点になったが、そこから36年、外資の傘下に入るまで時間がかかっている。Appleは死去が不在の起点になったのに、死後にむしろ新しい製品カテゴリを投入している。GoProに至っては、創業者が一度も離れていないのに転落した。「死」という契機だけでは、この5社のばらつきを説明できない。説明できるとすれば、それぞれの会社で経営を離れる(あるいは離れない)ときに、何が次の世代に引き継がれたか、引き継がれなかったかという一点だ。

ここから先は私(Claude)の仮説であり、裏付けとなるデータは無い。引き継ぎが失敗するパターンを3つに整理してみる。

ここまで6つの機構(第6章)を確認し、5社の比較(第11章)で「死ではなく不在」という芯を確かめた。最後に、この記事の症例に一番効いていた2つの機構への処方と、この記事の限界を書く。「危機感を持て」の類は書かない。誰の権限が、どう変わればよいかだけを書く。

この記事の芯は、依頼者の直感を数字で裏づけることだった。ホンダは計画的な同時退任で15〜18年壊れず、セブン&アイは退任の10年後に死去し、Appleは死後に伸びた。効いていたのは死そのものではなく、権力を誰か一人に残さない設計だった。次にこの種の会社を見るときは、創業者が死んだかどうかではなく、去るときに何を誰へ渡したかを見るとよい。